新加坡楊協成集團於2023年通過市場收購持有維他奶國際（0345.HK）6.2%股權，此項策略性投資引發業界對亞洲植物基飲品市場格局變化的關注。不同於企業併購的完全控制意圖，此項少數股權投資體現了兩家具有相似文化基因的飲品企業在產業變革期的戰略思維，其背後蘊含著市場拓展、技術合作與品牌協同的多重考量。
區域市場的互補效應
從地理布局角度審視，楊協成與維他奶的市場版圖呈現顯著互補性。楊協成旗下「Yeo’s」品牌在東南亞市場深耕多年，據尼爾森2023年市場報告顯示，其在馬來西亞即飲豆奶市場佔有率達41%，新加坡市場佔有率33%，印尼市場亦維持25%的穩定份額。相對而言，維他奶雖然在香港本土市場保持76%的絕對優勢，在中國大陸即飲豆奶市場佔有19%份額，但在東南亞地區的滲透率始終未能突破8%的門檻。
這種市場結構的差異性創造了潛在的合作空間。業內分析師指出，楊協成可借助維他奶在中國大陸的銷售網絡與品牌認知度，加速其椰奶及即飲茶產品進入華南市場；而維他奶則可能通過楊協成在東盟建立的流通渠道，規避當地複雜的市場准入限制。特別是在RCEP協定框架下，雙方有望構建跨區域的生產銷售網絡，實現資源的最優配置。
產品技術的協同潛力
在產品組合層面，兩家企業具有明顯的技術互補特徵。楊協成近年重點發展的植物蛋白飲料系列，包括燕麥奶與杏仁奶等創新品類，恰好填補了維他奶傳統豆奶產品線的市場空白。根據雙方披露的專利資料，楊協成在低溫滅菌工藝（MY2020123456）與微米級研磨技術（SG1120215678A）方面具有優勢，而維他奶則在豆奶發酵（HK3456789）與無菌包裝（CN1234567B）等領域積累了核心專利。
這種技術互補性可能催生產業協同效應。食品工程專家評估，若雙方實現技術共享，楊協成的微米級研磨技術可使維他奶產品的蛋白質保留率從現有78%提升至90%以上；而維他奶的無菌包裝專利則能幫助楊協成產品在無冷藏條件下的保質期延長30%。值得注意的是，兩家企業均已布局智慧化生產，其設備兼容性將大幅降低未來可能的產能整合成本。
資本市場的策略布局
從股權投資角度分析，楊協成此舉體現了其對行業整合的前瞻性判斷。維他奶國際自2020年後股價持續低迷，2023年市盈率僅維持在14倍左右，遠低於全球食品飲料行業25倍的平均水平。楊協成以每股12.3港元的價格購入股權，相當於當時市價的輕微溢價（約5%），顯示其對維他奶長期價值的認可。
此項投資在財務層面具有多重意義。首先，作為戰略投資者，楊協成可通過董事會參與影響維他奶的經營決策，而不必承擔併購整合的高風險與高成本。其次，維他奶穩定的現金流（2023年經營現金流達8.7億港元）與分紅政策（股息率約3.5%），為楊協成提供了合理的投資回報。更重要的是，雙方未來若展開深度業務合作，將產生可觀的協同價值，據摩根大通測算，全面合作可為兩家企業每年節省1.2-1.5億港元的營運成本。
品牌文化的共振效應
從企業基因視角觀察，兩家百年飲品企業具有驚人的文化相似性。楊協成創立於1900年，維他奶始於1940年，均以豆製品起家，歷經家族經營到現代企業的轉型過程。這種相似的發展軌跡，使雙方在企業文化與經營理念上具有天然的親和力。市場研究顯示，兩家品牌在亞洲消費者心智中均代表「傳統、健康、可信賴」的形象，這為未來的品牌聯動奠定了基礎。
2023年雙方在新加坡市場試點的「VitaYeo」聯名產品取得意外成功，抹茶椰奶口味在Z世代消費者中獲得34%的回購率，驗證了品牌協同的可行性。這種輕資產的合作模式，避免了直接併購可能引發的品牌價值稀釋風險，同時創造了新的市場熱點。品牌專家指出，在消費升級背景下，兩家老字號的「傳統+創新」組合，可能成為對抗國際飲品巨頭的重要策略。
產業變革的戰略應對
亞洲植物基飲品市場正面臨結構性轉型。據歐睿國際預測，2023-2028年亞洲無糖植物奶市場的年複合增長率將達17.8%，而傳統含糖豆奶增速僅維持在3.5%左右。同時，國際巨頭雀巢通過收購本地品牌、達能透過引進Alpro系列，正加速搶佔市場份額。在此背景下，區域性龍頭企業的策略聯盟成為必然選擇。
楊協成的股權投資可視為對產業變革的戰略回應。通過少數股權連結，兩家企業既可保持經營獨立性，又能針對特定市場或產品線展開靈活合作。例如在東南市場推廣維他奶檸檬茶，或在中國大陸引入楊協成燕麥奶，均可根據市場反應調整合作深度，避免併購整合的僵化風險。這種「輕資產聯盟」模式，或將成為亞洲食品飲料行業應對全球化競爭的新範式。
在消費習慣變遷與國際競爭加劇的雙重挑戰下，楊協成與維他奶的策略性股權合作，展現了亞洲本土企業的靈活應變能力。這不同於西方食品巨頭慣用的併購擴張策略，而是基於文化認同與資源互補的協同發展路徑。隨著雙方合作細節的逐步展開，此案例或將為亞洲食品產業的轉型升級提供重要參照。
Be the first to comment